社会の「不」を突破する「伴走者」であれ。―HR、起業、売却、海外挑戦、そして辿り着いた"地域に仕組みを残す"という使命―｜株式会社カルビン

私に刻まれた「創造」と「"不"への違和感」

私は導かれるように、HRの世界へと入りました。リクルートという戦場で私が学んだのは、決して小手先の営業技術ではありません。「顧客の『不』に潜り込む」ということでした。

「良い人が採れない」「すぐ辞めてしまう」、その言葉の奥にある構造を疑え。既存商品を売るな。"解決できる形"を創れ。営業として来る日も来る日も現場を歩き、違和感を集め、これらを商品を通じて顧客の課題解決に繋げる。この「現場起点のクリエーション」が、私の原点になりました。

Web2.0の熱狂、そして挫折

2005年、私はインターネットの奔流に身を投じました。舞台はライブドアですが、瞬く間に歴史的事件が起きたのです。怒号、混乱、そして退場。不確実性という現実を、私は身をもって知ることになります。

その後、次なるステージの楽天グループで出会ったのが成功報酬型広告でした。「枠」ではなく「成果」を売る。ユーザーが喜び、顧客が潤い、初めて自社が利益を得る三方よしの構造です。この潔さに、この広告モデルは革新的であると、私は心の底から痺れました。

2007年に起業し、人材募集の世界に成功報酬型インターネット広告モデルを創り、会社は急成長を遂げました。日本を代表するハンバーガーチェーンや同じくコンビニエンスチェーンなどが起業直後から大手取引先となります。

しかし、リーマンショックの影響があり人材ビジネスは冷え込みました。ここをEC領域へのピボットで乗り越えました、乗り越えたどころか急成長したのです。 ところが、組織は悲鳴を上げていました。私にとって大切な従業員は「同志」です。

深夜まで消えないオフィスの灯りを見るたび、私は経営者として逃げられない問いを突きつけられました。「成長の代償を、誰に払わせているのか」。 数字は伸びていましたが、組織の持続可能性は限界に近づいていたのです。

そして私は、自らの意思で会社の売却を決断しました。社員にその決断を伝えた日、会議室には重たい沈黙が落ちました。裏切りだと感じた従業員もいたはずです。もしかしたら、安堵した者もいたかもしれません。誰よりも、その両方を理解していたのは私でした。

印鑑を押す瞬間、手が震えることはありませんでした。ですが、胸の奥で何かが静かに折れる音がしました。譲渡が完了した夜、灯りの消えたオフィスに一人立ち、私は初めて耳鳴りがするほどの"静けさ"を聞きました。あれほど追い求めた成長の先にあったのは、歓喜ではなく、責任の余韻だったのです。

それでも、目は逸らしませんでした。事業譲渡は敗北ではなく、更なる攻めへの決断です。同志を守り、事業を持続させ、次の成長曲線へ移行するための経営判断。感情ではなく、責任で選んだ決断。この経験が、「攻めとは、守る覚悟を伴うことだ」と私に深く刻み込みました。

マニラで見た「日銭がない」という現実

事業売却後、私は東南アジアへ向かいました。 フィリピン・マニラ。そこで私が見たのは、利息制限法のない社会でした。借りた瞬間から抜け出せない返済、返せなければ人生の選択肢が奪われていく。

問題は彼らの怠惰ではありません。構造なのです。その構造が、人を利息制限法の無い恐ろしい闇の世界へ誘っていました。私は給与前払いサービスを立ち上げました。今日働いた分を、今日受け取れる仕組みです。

外様の我々が、フィリピン中央銀行のレンディングライセンス認可を取得し、国内最大手メガバンクとのシステム連携まで実装しました。しかし、コロナがすべてを止めました。世界最長のロックダウンです。それでも、私の中から「自分は、どこで戦うべきか」という問いは消えませんでした。

帰国後、日本の地方で見た「閉塞」

2020年、日本に帰国。私はまずテック系ベンチャーと関わり、自らを最新テクノロジーの最前線へチューニングしました。その中で地方の経営者と向き合う機会を通じ、私は再びあの時と同じ匂いを感じました。

「人が採れない」「DXが進まない」「相談できる相手がいない」。一方で、都市部では優秀な人材が副業・フリーランスという形で余力を持っています。「人」はいるのに、接続されていない。ここに、私は日本社会の構造的な「不」を見ました。

単なる人材紹介ではなく、地方に"仕組みを残す"

カルビンは人材紹介会社ではありません。プロ人材を副業・フリーランスとして紹介する会社ではなく、経営者が自ら外部人材を活用し、その方の知見や経験・技術を使いこなせる状態をつくる会社なのです。

そして、この概念を中小規模事業者に普及させ、来る労働人口減少社会に立ち向かってもらう。そんな仕組み・文化を残していく事が使命と考えています。ここでいくつか、事例をご紹介します。

「なぜ自治体と組むのか？」ミドルシニア層のプロ人材への期待

これまで20を超える自治体を通じ、150を超える経営者をサポートしてきました。地方の経営者にとって、最初の一歩はとても重いものです。外部を使うことは怖いのです。

だからこそ、私たちは自治体と組みます。自治体が信用を担保し、挑戦できる環境を整え、成功事例を地域に残す。単発の支援では終わらせません。それを「文化」にする。それが、カルビンの流儀です。

これまでも、多くのミドルシニア層のプロ人材が活躍してくれています。ミドルシニア層のプロ人材がこれまで培ってきた「相手の話を聴く力（傾聴力）」、そして「現場の混乱を論理的に解きほぐす力（言い換え力）」。

それは、深刻な不安を抱える地方の経営者にとって、何物にも代えがたい救いになります。「自分なんて」と構える必要はありません。あなたの経験は、誰かの不安を確信に変えるための「宝の地図」なのです。

卒業がゴール、「伴走」とは依存を生まない関係

私の目的は、契約を続けることではありません。企業が自ら外部人材を使いこなすこと。そして、私たちを卒業していくことです。ですが、新たな壁にぶつかったとき、また思い出してもらえる存在でありたいと思っています。伴走とは、決して依存を生まない関係なのです。

HR、起業、売却、海外挑戦。すべては一つにつながっていました。現在の私は人的リソースを売っているのではありません。地域に外部人材を活用するという「仕組み」を作っているのです。地方に「外部を使いこなす文化」を根付かせること、日本の未来は、地方の経営者の熱の中にあります。私はこれからも、その隣で走り続けます。